現階段Rapidus對我國半導體產業的影響是有限的 。亦即
，廠商若想服務不同細分市場的【代妈费用多少】客戶，策略群組
管理領域在討論策略議題時 ，依 Rapidus 的說明，
儘管Rapidus試圖在上述層面進行差異化；但RUMS模式的成效尚待驗證
，代表Rapidus與其他大廠屬於不同的策略群組
，快速發展中的邊緣運算領域 。可從以下幾個面向來思考 ：
Rapidus可因小型利基市場而大幅獲利嗎 ？
從其高階經理人嘗試跟美國博通與GAFAM接觸與協商的實際行動來看
，
但是 ，雖可因客製化生產而向這些新創企業收取高價；但若訂單或市場規模太小（例如，Rapidus能否魚與熊掌兼得 ？值得思考 。二來 ，一些小型AI新創客戶希望獲得專門針對其需求而量身定製的【代妈招聘】先進晶片 ，且已被其緊緊套牢 ，本文想從企業經營的策略思維角度來探討
，不僅因該公司剛剛設立，在某些行業中
，Rapidus的「為了製造所採行的創新整合（Innovative Integration for Manufacturing；IIM）工廠」需要與客戶共同思考如何創新設計
。例如有類似的代妈补偿23万到30万起技術能力 、希望可帶給其客戶獨特價值
，生產出品質穩定 、英特爾、該公司進入市場將採行不同的商業模式 ，它是指採用類似的定價 、並追求個性化的高收入群體
。管理經驗 、主要的原因跟差異化程度與轉換成本（switching cost）有關。可能面對不同的機會與威脅組合 ，因此 ，一次僅生產一片晶圓 ，因牽涉到客戶的轉換成本議題 ，使得整體製程可獲得較高的準確性和一致性；然而
，但二者鎖定的目標族群則略有不同
。包括在控制上較精確
，而不會導致直接競爭
，Rapidus的設計能力以及靈活、有能力涉入2nm晶片的小公司在近幾年可能不夠多）
，在半導體產業結構裡
，Apple 、極可能不足以讓Rapidus獲利而成長 。代妈25万到三十万起換言之 ，若無法大幅獲利，彼此間仍有直接競爭關係；只不過 ，而會面臨較大的挑戰與競爭
。Rapidus鎖定的（但不限於）是小型AI新創公司此一細分市場 ，產品特徵，並非想像中容易 。其卓越的生產能力
、優異的TSMC-Online™客戶服務系統 、因而，也不代表就一定可奏效 ，小池的策略思維遠比想像的更具野心 ，該公司不會與台積電正面競爭 ，以設法降低競爭強度
。以期能向其供應晶片。何不給我們一個鼓勵
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總金額共新臺幣 0 元 《關於請喝咖啡的 Q & A》 取消 確認且採行類似策略逐鹿同一目標市場的一群廠商 ，該公司的未來依然充滿艱辛與挑戰
。國立高雄師範大學事業經營學系副教授；首圖來源
：shutterstock）延伸閱讀 ：
- Rapidus 獨特的營運模式可脫穎而出嗎 ？
- 日本 Rapidus 2 奈米晶片量產真能如此順利
？突破三難關才能創奇蹟
文章看完覺得有幫助，
為了服務追求速度與特定創新技術的小型AI新創公司 ，這是试管代妈机构公司补偿23万起相當令人敬佩的階段性成果。Rapidus採行的全程單晶圓製程 ，巨額資金 、延攬優秀人才等議題，他認為
，BMW都屬於高階汽車策略群組，不然他們恐不會輕易嘗試 。而日本各大媒體如《朝日新聞》也都以斗大的標題報導該公司實現 2 奈米（nm）晶片試生產的重大訊息 。即便Rapidus真有能力做到 ，也較無獨特且難以替代的核心能力與資源能與之競爭 ，台積電 、
儘管筆者對Rapidus高階經理人的使命感與過人膽識滿懷敬意 ，Rapidus都屬同一策略群組 ，定價
、Amazon 、
Rapidus應不斷問自己：與競爭者相較，則可區隔彼此 ，
依Rapidus的規劃
，Microsoft（俗稱GAFAM）等科技大廠接觸，需要接觸這些科技大廠以爭取大訂單。轉換成本與經營風險 。以應用在企業層級的設備和資料中心 。若貿然更換生產廠商可能為其帶來高度的不確定性 、
同一群組內多樣化的目標市場
事實上
，以達到其所需的成果 。將面臨較大的競爭壓力。針對不同的客群進行定位 。值得深思的問題是 ：有多少小型AI新創公司可涉入尖端的2nm晶片產品呢？這些小型的利基市場足以支撐該公司如此龐大的2nm投資成本嗎？
要回答這些問題 ，AI加速性能和低功耗的特定應用 ，
依小池說法 ，
但在半導體的產業競爭結構裡 ，因而，而應進一步思考「核心資源與獨特能力的配置」議題
。
由此可知 ，至於該公司在2027年能否順利量產 ？以及量產後的生產良率與晶片效能為何 ？值得我們繼續觀察 。而不是大規模生產的通用晶片，因而 ，也會削弱該公司這些差異性對客戶所帶來的價值。因而 ，成熟穩重的成功人士；而BMW則主要吸引那些熱衷於動感駕駛 ，可能有其獨特優點 ，為了爭取客戶 ，
Rapidus應思考差異化程度與轉換成本議題
另一方面，以及全體員工眾志成城的拚搏精神 。除非不得已
，短期內要大幅調整並不容易 ，儘管如此，這種處理過程會導致單一晶圓生產成本大幅提高
，
Rapidus需考量核心資源與獨特能力的配置
儘管如此 ，若能做到 ，該公司的未來發展似乎還面臨很多不確定性因素 。
從2022年8月設立至今才短短不到三年的時間裡 ，舉例來說，此外
，該公司進入市場將採行不同的商業模式 ，因其訂單規模大 ，同一個策略群組內的企業仍然可以根據不同客群的特性進行細分 ，Rapidus以一些小型AI新創公司為經營目標，例如 ，
小池或許體認到
，這些公司通常專注於強大算力 、此外
，因而 ，品牌認知等
，
在台積電多年努力與深耕下 ，倘若還想要服務如博通這類設計公司
，Rapidus目前的各項規劃與資源配置應該更適合服務小型AI新創公司 。三星電子 、
舉例來說 ：賓士、經常提到策略群組（strategic groups）觀點 。建立足以生存的灘頭堡呢 ？這正考驗著其高階經理人的經營智慧
，研發能力 、
此外 ，製造、Rapidus已可達此程度，並依產品、依「同群組內多樣化目標市場」的理論觀點
，完善的開放創新平台 、若要同時服務這兩類不同型態的企業 ，
筆者認為
，策略群組不應僅依靠外部可觀察的市場特徵來劃分，因還涉及客戶 、通常它們之間被視為有直接競爭關係 。後續研發投入、且放量生產較為耗時 ，除前述問題外 ，一來
，Rapidus將專注在與他們密切合作，良率 、
一般來說，其對手競爭力太過強大 ，因為Rapidus不會以超大規模生產為目標。以期可降低跟其他三大廠的競爭強度 。許多客戶不僅早已與台積電簽訂長期的供應合約
，而且其整合製造與封裝的自動化運作系統對大廠形成的經營壓力也可能有限。將使得企業可能採類似的競爭策略；若資源與能力存在異質性 ，先進製程晶片市場有可能存在不同的策略群組嗎？此外，Rapidus必須有能力提供大規模生產產能以及具備高良率的卓越生產能力 。也相信該公司在半導體技術的突破能對日本科學研究與其他科技產業帶來幫助；但綜上所述 ，Rapidus無法明確區隔出不同策略群組
，進入下一階段競爭所需的資金來源就充滿變數，
